Luego de la primera guerra mundial, Henry Ford (Ford) y Alfred Sloan (General Motors) rompieron con cientos de años de producción artesanal para dar paso a la producción en masa. El modelo Fordista emplea mano de obra poco calificada en costosas maquinarias especializadas para producir productos estandarizados en grandes cantidades. Debido a que cambiar la producción para producir distintos productos lleva mucho tiempo, el fabricante en masa intenta fabricar durante la mayor cantidad del tiempo posible. El resultado es: el consumidor obtiene productos a bajos costos, pero con poca variedad. Además, los empleados trabajan desmotivados al realizar tareas repetitivas y aburridas durante todo el día. Las tasas de ausentismo y rotación para este modelo son altas.
Luego de la segunda guerra mundial, Eiji Toyoda y el señor Taiichi Ohno (ambos Toyota) iban a ser los encargados de realizar un “upgrade” del modelo de producción en masa para desarrollar el TPS (sistema de producción Toyota). En ese momento, el mundo enfrentaba una crisis de exceso de capacidad en la producción de autos, y el mercado exigía producir en pequeños lotes y en variedades o modelos distintos.
El TPS no se desarrolló de un año para el otro, sino que fue componiéndose desde mucho antes gracias a distintos personajes relevantes de la familia Toyoda.
Su hijo Kiichiro Toyoda, en un viaje por Londres iba a idear el segundo de los pilares del TPS. La puntualidad de los trenes ingleses hizo que Kiichiro pierda un tren al llegar ligeramente tarde a la estación. Este fue el disparador para que realice una analogía con la llegada de los materiales a producción: materiales llegando tarde es obviamente malo porque ocasiona paradas de producción. Sin embargo, materiales llegando temprano es malo también ya que genera desperdicios como pilas de materiales que requieren espacio, manejo, transporte y mantenimiento. Así fue como se creó la idea de la llegada de materiales correctos, en cantidad justa (ni más ni menos) y al momento justo. El concepto se denomina Justo a tiempo (just-in-time).
Sin embargo, no fue todo borrón y cuenta nueva: algunos conceptos brillantes del modelo de producción en masa se sostuvieron. Entre otros, la estandarización del trabajo, la eliminación de desperdicios asociados a la producción, producción en flujo continuo, etc.
En contraste, otros de los famosos elementos nuevos fueron: la producción en lotes pequeños, en flujo de pieza única o por sistema Pull (“jalar”) a través de las famosas tarjetas Kanban. Se logró reducir abismalmente los tiempos de set-up de las máquinas y líneas gracias al SMED (single minute Exchange of dies — asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos), lo que facilitó la producción en gran variedad de productos y modelos distintos. Gracias a esto hoy en día el consumidor puede obtener productos en bajo costo, pero a diferencia del modelo anterior, en gran variedad.
En este nuevo modelo los operarios trabajan motivados al tener la capacidad de levantar la mano al encontrar un problema para poder corregirlo a través del Kaizen (mejora continua). En las líneas de producción de Toyota, cuando hay un problema el operador tiene la potestad de tirar de una cuerda (Andon) para pedir ayuda. Cuando esto sucede, se prende una luz y el líder del equipo acude a la estación. Si el auto llega a la siguiente estación sin que el líder tire de nuevo la cuerda par apagar la luz, se detiene la línea de producción. ¿Se imaginan cuál es el costo por hora de una línea detenida? El “takt time”de la Hilux en la planta Toyota Zarate es de 90 segundos. Esto significa que por cada 90 segundos que la línea se encuentra detenida, una Hilux no se produce.
Desde el año 1991 estás ideas innovadoras comenzaron a difundirse en gran medida por occidente gracias al libro The Machine That Changed the World. Este fue el resultado del estudio sobre el sistema Toyota que realizó el MIT (Massachusetts Institute of Technology). James P. Womack, Daniel T. Jones, y Daniel Roos, fueron los autores de este libro y son aún gurúes en el tema. Ellos denominaron a este sistema cómo “Lean” (o producción ajustada, o producción esbelta).
La problemática de las PyMES argentinas y algunos efectos de las políticas sobre la industria
En Argentina las PyMES generan el 70% del empleo nacional representando el 50% del PBI. Del total de las PyMES, el 80% de las mismas son familiares y solo el 30% logra el traspaso a la segunda generación.
En las PyMES, lo urgente nunca deja tiempo para lo importante: la capacitación del personal es escasa y la planificación estratégica es baja. Además, la resistencia al cambio es fuerte. Los métodos actuales que utilizan las PyMES están mucho más cerca de lo que era Ford hace más de 50 años que de lo que es Toyota y la excelencia operacional en el 2020.
El fenómeno que la Argentina está sufriendo es el mismo que alcanzó a las empresas automotrices de Norte América y Europa en el pasado. Estamos confiando demasiado en técnicas que varían muy poco de las de producción en masa de Henry Ford, y simplemente no son competitivas con técnicas Lean.
Las barreras para la entrada de productos se crean con el fin de desarrollar la industria, sin embargo, simplemente demoran el problema real: en general, no sabemos cómo ser competitivos.
Otro gran problema que tenemos es la enorme inflación que sufrimos, que fomenta la existencia del peor de todos los males: “tener inventario por las dudas, porque mañana quién sabe cuánto va a salir la materia prima”. Las cambiantes políticas de importación y exportación junto con la inflación anual de un 53.8% en 2019 hacen que las empresas mantengan inventario o produzcan de más “por las dudas”. Sin embargo, lo que pocos saben es el costo oculto asociado a tener pilas de inventario.
Los 8 desperdicios en la Argentina
Uno de los descubrimientos que llevó a Taiichi Ohno a desarrollar el TPS fue el rumor de que los americanos eran tres veces más productivos que los alemanes. Al mismo tiempo, se decía que un alemán era tres veces más productivo que un japonés. Sin embargo, era imposible que un solo americano pudiera hacer el esfuerzo equivalente a nueve japoneses produciendo por ende nueve veces más que estos últimos. Debía haber algo que estuviera entorpeciendo a los japoneses. Algo que evidentemente no agregaba valor, pero si un costo y esfuerzo. Así fue como Taiichi Ohno desarrolló el concepto de los 7 desperdicios o despilfarros (Muda en japonés) asociados a la producción. Más tarde se incorporaría el desperdicio número 8.
La sobreproducción es el peor de los males. Producir o comprar de más “por las dudas” nos obliga a tener inventarios grandes. Para poder manejar estos inventarios necesitamos transportarlos y además un gran espacio para almacenarlos. Además, tenemos que mantenerlos físicamente (refrigerarlos, tratarlos contra la humedad, limpiarlos, etc.) y con algún sistema de control (como ser SAP). Hay otros costos ocultos asociados como el conteo del stock y la mano de obra asociada a todas estas actividades que no agregan valor. Hace unos meses visité una empresa que había tenido que trabajar un fin de semana para mover todo el inventario (que era literalmente montañas) ya que una gotera en el depósito había provocado una pequeña inundación que estaba alcanzando las cajas. Mi pregunta es: ¿las empresas tienen en cuenta estos costos?
Otros riesgos frecuentemente transformados en costos que no son considerados previamente son la obsolescencia de los productos almacenados (por vencimiento o cambio de diseño) o el hallazgo de un defecto en una de las piezas que conlleva a la inspección y/o retrabajo de todo el lote. A todos estos desperdicios se le suma el de los movimientos mal gastados. Mientras tanto, el cliente espera y el malestar en la empresa crece por el potencial desaprovechado de la gente que realiza todas estas actividades que no agregan valor, pero sí costo.
El camino a seguir
Soy partidario de que tenemos absoluta responsabilidad y poder de influencia sobre nuestros resultados. Tenemos que aprender a mirar hacia afuera e interesarnos por los modelos que ya funcionan en el mundo. Lamentablemente esto no está sucediendo hoy. Un sencillo ejemplo de esto es que muchos de los libros best-seller revolucionarios en el mundo, en Argentina ni siquiera se consiguen. ¿Cómo vamos competir en el mundo si nuestras técnicas de producción y de management son antiguas? Las barreras de entrada a los productos no son la salvación si no son acompañadas con la capacitación. Necesitamos dejar el ego de lado, ser humildes y tirar de la cuerda Andon: necesitamos ayuda.