Creando una cultura sostenible de mejora continua

Lean es una filosofía, enfoque o estrategia a largo plazo que busca mejorar sistemáticamente procesos y productos a través de mejoras incrementales. Las mejoras consisten en la eliminación continua actividades que no agregan valor para lograr entregar mayor valor al cliente, y al mundo. Es simple, uno deja de hacer actividades por las cuales el cliente no pagaría, y hace las cosas que el cliente sí está dispuesto a pagar.


Lean no es un conjunto de herramientas y metodologías aplicadas en forma aislada con el fin de obtener beneficios. Lean tampoco es un plan de reducción de costos y tiempos de producción, a pesar de que sin dudas éstos son subproductos obtenidos. El concepto va más allá. Si Lean es aplicado solo como un conjunto de herramientas, los resultados serán positivos solamente por un corto plazo.


Para obtener resultados en forma permanente y prolongada, Lean debe formar parte de la cultura de la organización.

El poder de la cultura de mejora continua


Si pudiésemos lograr que todas las personas en nuestras organizaciones adopten el enfoque o forma de pensar, llamadoKaizen, los resultados serían increíbles. Matemáticamente, el hecho de mejorar tan solo un 1% por día, en un año nos haría ser aproximadamente 38 veces mejor. Por el contrario, empeorar un 1% cada día durante un año nos llevaría a la ruina.


La mejora continua tiene un efecto positivo exponencial

Crear una cultura organizacional con enfoque en la mejora continua es totalmente posible. En el siguiente video podrán ver cómo luce una empresa verdaderamente Lean a la que visité en Alemania en el 2018 durante la Global Lean Leadership Summit. ¿Quién no querría ese entusiasmo entre los colaboradores de su organización?


La responsabilidad del Management


¿Cómo podemos lograr que en nuestras organizaciones la gente adopte a la mejora continua como una forma de pensar? Lean requiere una transformación cultural. Para ello, los primeros que deben transformarse son los dueños, directores y gerentes ya que sus áreas de influencia sobre la organización son las mayores. Ellos son los primeros que deben cambiar, para luego contagiar y difundir el pensamiento Lean hacia el resto.


Practicar Lean requiere un cambio de mentalidad: de la mentalidad del supervisor a la delcoach.Los líderes deben fomentar la mejora continua haciendo preguntas direccionadoras, apoyando a los equipos cuando prueban sus hipótesis y celebrando las mejoras realizadas. Lean no se trata de hacermicromanagement,sino de guiar equipos a través de la priorización del trabajo con el fin de entregar mayor valor al cliente.

El ingrediente clave para desarrollar la cultura


El líder debe crear un entorno propicio para el desarrollo de esta cultura, comenzando por la base: el respeto por la gente.


El respeto por la gente no solo significa respetar a los individuos dentro de la organización, sino también a los clientes y proveedores. Respetar a la gente significa hacer crecer a los individuos proveyéndoles las herramientas y el entorno apropiados.


La función principal del líder es desarrollar a la gente, entrenándola y otorgándole oportunidades y experiencias en un entorno de trabajo donde la equivocación esté permitida. Las personas deben tener la oportunidad de desempeñarse y desarrollarse en su capacidad más plena dentro un espacio protegido para poder equivocarse, opinar y dar lo mejor de sí mismos.


Una empresa crecerá solamente si crece su gente. Es inútil esperar crecimiento en la empresa si la gente no está preparada para sostenerlo. Por esta razón, el líder Lean entiende que invertir en la capacitación continua de su gente es la mejor inversión posible.


El mejor banco para invertir

El respeto por la gente es uno de los pilares clave de Lean, si no es el más importante. En el libroSistema de Producción Toyota (TPS), Más allá de la producción a gran escala (1978), Taiichi Ohno dice que incrementar la eficiencia de la producción a través de la eliminación de desperdicios es igualmente importante que el respeto por la humanidad, y que esas son las bases del TPS. Además, Taiichi agrega que ese concepto de respeto fue heredado de Kiichiro Toyoda, primer presidente de Toyota Motor Company e hijo de Sakiichi Toyoda. Esto nos demuestra hace cuánto tiempo que Toyota posiciona a su gente en primer lugar.


Sistema de Producción Toyota (1978), Taiichi Ohno — página XIII

El modelo de liderazgo a seguir


Douglas McGregor, en su obra “El lado humano de las organizaciones”, escrito en la década de 1960 en la MIT Sloan School of Management reconoce dos teorías sobre motivación y liderazgo, a las que llama Teoría X e Y. Según la Teoría X, el modelo tradicional cree que las personas son un medio de producción que se mueve solo por motivación económica. Las personas huyen a las responsabilidades y necesitan ser dirigidas para esforzase. Solo de esta forma la empresa puede lograr sus objetivos.


McGregor muestra que hay una teoría alternativa sobre los empleados que es mucho más efectiva para el manejo de empresas. La Teoría Y asume que el empleado tiene un interés en el trabajo tan natural como jugar o descansar, y que la creatividad está bien distribuida entre la población. Esta teoría indica también que, bajo condiciones adecuadas, la gente aceptaría y buscaría responsabilidad. Estas condiciones adecuadas son justamente las que ofrece Lean.


Cuando todas las personas e ideas son tenidas en cuenta y la cultura de señalar culpables es eliminada, un entorno propicio para el desarrollo de la cultura Kaizen se presenta.

Fuentes: -Ohno, Taiichi (1978). Toyota Production System, beyond Large-Scale Production.

-Pink, Daniel H. (2009). Drive.

-McGregor, Douglas (1966). El lado humano de las organizaciones.


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